组织变革，成为助推绿城发展的重要动力。

今年上半年，房地产市场依然面临艰巨的挑战，行业并未明显复苏，房企的业绩压力很大，不少公司甚至出现亏损。

不过从半年数据结果看，一向稳健的绿城，保持良好的发展势态，各项指标稳中有增。

在涛哥看来，绿城取得这样的成果，一方面有赖于良好的区域布局及多年积累的产品口碑，另一方面更得益于持续的组织变革，提升了运营效率、激发了团队斗志。

事实上，这两年随着行业变化，很多房企都把精力聚焦到推进业务上，对管理的研究和创新越来越少，殊不知组织能力才是长期发展的内生动力。

反观绿城这几年，在组织和人才方面坚持投入，很多管理理念开始被同行学习，成为房地产行业新的标杆。

今天，涛哥就结合我了解到的绿城今年来的组织变革动作，给大家讲讲其稳健发展背后的故事。

1

两级融合，深耕提效

这两年，大家都在讲区域深耕，不过区域深耕怎么做？除了积极拿地之外，配套的组织管理动作也很重要。

以绿城为例，过去他们城市公司与区域本部分离，城市公司做运动员，区域做裁判员，这样的设置听起来很合理，也是多数房企通行的做法。

然而，绿城提出“两级融合”，将中心城市的职能部门与区域本部合并，比如上海公司与华东区域合并、杭州公司与浙江区域合并。

有人会说，这样做你区域不就既是裁判员、又是运动员，那资源显然会倾斜给上海、杭州这样的中心城市，而这也恰是两级融合的目的。

行业发展到今天，已经告别广撒网的时代，大家都知道要回归核心一二线城市，但在组织上如何进行推动，绿城给出了一种方案，这也体现出绿城在组织管理上的灵活性和服务于业务目标的清晰思路。

据涛哥了解，两级融合之后，绿城在上海、杭州等城市的运营效率有了显著提升，因为以前项目要先汇报给城市、再汇报给区域，现在区域直管，少了一层审批，决策速度自然快了。

所以如果今天你发现绿城在上海、杭州干的越来越好了，拿地越来越多了……你要想到他们背后其实有一次组织的升级，确保了资源和效率向中心城市的倾斜，从而推动城市深耕。

2

赋能一线，帮扶结对

在近期的业绩会上，绿城高管反复提到一句话：加强一线赋能。

这句话说起来大家都明白，很多房企都也会讲，但具体怎么做，目前多数公司缺乏有效思路。

今年以来，绿城把加强一线赋能，变成了指标化、制度性的管理动作，真正落到实处。

比如他们提出：“20%的业务骨干下沉一线”。也就是说总部每个部门，每年都要有20%的人才要下沉去支援一线公司。

并且，这个支援不是走马观花转一圈，而是要求至少支援6个月，并且原则上应该是阶段性调动到一线。

这样做的好处是，彻底打破总部组织的僵化，一方面总部高量级人才支援一线业务，同时也可以多听听一线的声音，优化总部工作开展。

总部这样做，区域自然也不能例外，因此绿城自上而下现在是：总部骨干下区域，区域骨干下项目。

而且据说他们连内部晋升也会和是否下过一线相挂钩，真正把赋能一线落到实处。

以绿城华东区域为例，目前绿城总部有多位干部就在华东区域支援挂职，以前有些工作区域要汇报给总部的，现在领导本来就在这挂职，直接一次搞定，效率高了非常多。

再结合上之前的两级融合，以前汇报要项目-城市-区域-总部，现在可能直接就项目-区域，所以涛哥很看好绿城在中心城市的发展，机制优势太大了。

除了促进人才赋能一线外，绿城还推进内部帮扶，助力各公司能力的提升。

比如某公司营销能力比较强，其他公司想学习，就可以结成对子，强的区域要派人出力帮助其他区域提升能力，实现公司整体能力的升级。

说实话，绿城这些动作，特别像党组织的管理模式，比如干部下一线、地区间帮扶，都能从政务管理之中找到原型。

这也体现出绿城管理哲学的融会贯通，用开放性的视野解决了房企做大之后容易出现的组织僵化问题，这种赋能一线、帮扶结对的有效策略，值得房企同行学习。

3

外引内培，人才活水

除了在组织方面的动作，绿城在人才端也是持续发力，年中业绩会上，绿城表示上半年引进中高级管理人员约80人。

涛哥之前也曾说过，绿城是当前市场上为数不多的还在坚持人才引进的公司之一。

一方面是因为其业务发展带来的人才需求，毕竟上半年绿城全口径销售额增长了19%。另一方面也是希望在行业洗牌期，吸纳更多背景优秀的市场化人才加入。

同时，绿城也非常重视内部人才梯队建设，持续开展岗位竞聘、资格认证、刚性考核等，让有能力的人才获得发展机会，通过外引内培实现在行业寒冬中的人才升级。

此外，绿城还积极推动内部的人才活水，因为随着市场策略变化，有些城市项目少了，优秀员工可通过活水计划获得跨区域、跨业务板块的发展机会，实现绩优人才的保留。

而在组织效能维度，绿城严控“官兵比率”，精简平台管控人员，保持团队的简单高效，上半年人均在建面积11850㎡，较2022年末提升8%。

4

激励倾斜，灵活授权

在行业低谷期，不少民营房企都停止了内部晋升及调薪的相关动作，但并非长久之计，员工还是需要被激励的。

据涛哥了解，绿城今年保持了半年度的晋升与调薪机制，光这一点就已经比多数房企都要好很多了。

不过，毕竟在行业整体控成本的情况下，为照顾一线员工，绿城在晋升与调薪中明确向基层员工倾斜，干部晋升及调薪比率低于员工层，在市场低谷下把更多机会给了员工。

同时，涛哥还了解到，为适应市场竞争环境的变化，绿城对一线的激励体系，也比以前更加灵活弹性了。

比如对营销条线来说，以前他们对营销的激励比较固化，而现在则可以根据项目难度不同，按照市场化对标适当调整，激发销售积极性，助力营销结果的达成。

甚至对于一线置业顾问，绿城的灵活性也加大了，以前销售员的底薪范围比较有限，现在也有了适当放宽，帮助公司吸引市场上的销冠加入。

总的来说，你会发现绿城现在的组织管理动作，真的是完全为一线考虑，为业务考虑，充分的为一线赋能，激发团队战斗力，我想这也是他们能持续增长的重要原因。

总结

在业绩会上，绿城董事会主席张亚东再次强调了绿城中国“全品质发展”的经营理念，这种全品质，不仅是产品的品质、经营的品质，也包括组织的品质、队伍的品质。

从今天的分享可以看到，绿城高质量发展的背后，其实是有一整套先进的组织管理体系做支撑。

在为一线赋能、提升效率的大方向下，绿城的4项关键举措，从组织、业务、人才、激励等维度入手，实现全面提效。

正是通过不断的变革，绿城管理效率持续提升，拿地到开工及首开时间明显缩短，包括上海今年新拿的三块地，推进效率明显快于同行。

在涛哥看来，绿城现在的这些管理动作，确实非常贴合当前行业的背景，不仅创新而且有效。

不得不说，几年前绿城更多是学习优秀同行的管理实践。如今绿城的管理创新已经走在行业前列，成为被行业学习的新管理标杆。

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