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校长领导、管理学校的目的是提高教育质量，促进学生发展、教师发展、学校发展。优秀的校长总是努力为学生发展提供优质的土壤，为教师的发展提供宽阔的舞台，为学校的发展寻找良好的契机。发展的过程从本质上讲，就是不断发现问题和解决问题的过程，而问题从某个角度看就是理想与现实之间的差异，正是创新和发展的原动力。校长的工作重点自然是面对问题去分析问题、解决问题，其管理目标和管理方法都应基于本校所存在的问题。现实的问题总是发生在与人和事密切相关的动态变化的情境之中，所以校长在学校领导管理工作中要学会以变应变，善于“权变”。

“权变”是指灵活应付随时变化的情况，即随机应变。领导权变理论(也称情境理论)认为，领导的有效性不是取决于领导者不变的品质和行为，而是取决于领导者、被领导者、情境条件三者的配合关系，即领导有效性是领导者、被领导者和领导情境三个变量的函数。其核心思想是，世界上没有一成不变的领导方式，也没有普遍适用的领导方式，更不存在一种绝对、最佳的领导方式，最适合的才是最好的，领导方式应随具体情境而变，依具体情况而定，要因地制宜、因势利导，切忌刻舟求剑、墨守成规。

我先举几个简单的例子，来说明校长在学校领导管理工作中“权变”的必要性。如校长的公众形象，虽然应体现个性，保持稳定的风格，但也不能一成不变，如果你通常比较庄严，不苟言笑，那么在一些场合要显示你亲民的一面，可以哈哈大笑，可以热泪盈眶，可以放声歌唱，可以奔跑跳跃，可以检讨认错，在师生面前时常流露真情会给你的领导魅力锦上添花。再如中小学教师上下班制度，一般会分“刚性”和“弹性”两种，不管校长本人喜好和习惯如何，如果你校教师专业水平普遍较高，工作自觉性普遍较强，那么可以依靠文化管理，实行弹性坐班制，否则应加强制度管理，实行刚性坐班制。又比如校园内的人行道，最初是按设计图铺设的，可能后来会产生几条“邪路”，这时校长必须直面问题进行“权变”，如果是合理的就应该“改邪归正”，否则应通过教育引导和绿化改造加以禁止。

人各有特点，校长也如此，有其比较稳定的领导风格，没有绝对好坏之分，如果能扬长避短发挥自己的优势更好，如：精力充沛、专业水平高的校长，可以身先士卒，深入学校各个角落，多与师生合作共事，形成以“示范型”为主的领导风格；亲和力强的校长，可以通过积极协调人际关系，营造祥和的教育氛围，构建学校共同体，形成以“关系型”或“民主型”为主的领导风格；老成持重的校长，可以利用自己的丰富经验，充分放权，授人以渔，形成以“教练型”为主的领导风格；德高望重的校长，可以利用自己的权威，抓大事、抓重点、抓弱点，形成以“方向型”为主的领导风格。诚然，“专制型”的领导风格是不受教师欢迎的，这种类型的校长更需要学会“权变”，相对比较适合去抓薄弱学校。另外，非常珍视自己的人格特质，不太愿意改变领导风格的校长，可以通过调整领导班子，使班子核心成员的领导风格与自己形成互补。

虽然校长们有自己的领导风格，但在实际领导工作中，其领导风格要根据具体情境进行“切换”。有人说：“三流校长靠权力管理，二流校长靠制度管理，一流校长靠文化管理。”这显然不符合领导权变理论，没有综合考虑具体的情境条件，从体现校长办学思想水平角度看，应把“靠”改成“重”，即“三流校长重权力管理，二流校长重制度管理，一流校长重文化管理”。如果一位一流的校长去管理一所薄弱学校，尽管主观上重视文化管理，希望从思想观念和精神上去引领教师，但在领导方式上首先要靠权力，恩威并济，一手抓教师各方面的福利待遇，一手抓教师的行为规范，加强制度建设，逐步改善教风和学风。如果一位三流的校长去管理一所品牌学校，他应该淡化权力意识，充分授权和放权，虚心学习，顺势而行，充分发挥教师的文化自觉作用，这样才能使自己在一流的学校中被熏陶成一流的校长。

校长的主要职责是决策和用人，体现其领导权变艺术的集权和分权问题就不可避免，直接影响领导的有效性。可是在许多情况下，集权还是分权不是由校长的个人意愿决定的，而是环境因素决定的，比如：学校传统上就是强权领导的，你要是主张分权会被认为懦弱；学校管理成熟规范的，你要是贸然集权会遇到强大的阻力；行政班子成员扯皮严重时，你会被迫集权；学校面临严重挑战和危机时，你会暂时集权;上级主管部门控制越强，你会越趋向于集权。还有一个客观事实，新任校长很可能会在工作中遇到较大阻力，此时你得首先反思自己的工作思路和工作方法，如果没有问题，就要争取得到上级领导的大力支持，设法进行行政班子结构调整和制度改革，打破原来旧的平衡，建立起有利于你行使权力的新的平衡。

校长在领导工作中管理好时间也很重要，同样体现了领导的权变艺术。我赞同艾森豪威尔将军提出的时间管理原则：对于重要且紧急的突发事件，要管理者本人亲自、立刻处理；对于重要而不紧急的，则要管理者本人花最多的时间去进行战略规划；对于紧急而不重要的工作，要减少对其所花费的时间，也可以酌情委托下属去处理；对于不紧急也不重要的工作则可以不去处理。其实在学校日常管理中，下属能做的事就放心让下属去做，校长没有能力做的事也可以让别人来补短板，给下属一些展示才华的机会。在时间管理上，根据“帕金森定律”，凡应该做的事，哪怕是小事也必须设定期限，否则会因拖延而降低效率。

除了领导者日积月累的管理经验，校长的工作思路还会受到自己成长经历的影响，其中似乎隐藏着一根神秘的线索，这种潜意识犹如种子，一旦落入土壤就随时破土而出。我在任校长的四所学校都想办法设立了奖学金，在上级领导的支持下，还在余姚八中成立了“四明山革命老区希望工程基金会”，在宁外成立了“宁波外国语学校教育发展基金会”。在所有传到我耳朵里的学生感言中，最让我感动的一句话是：“这是有生以来第一份我自己的劳动所得。”因为我也有过同样的经历和感受。那是在 1981 年的初夏，我就读的余姚梁弄中学(即余姚八中)给高考模拟考试的前50名学生每人发了2元的奖学金，以食堂菜票的方式发放。我还清晰地记得，菜票共 20 张，每张面值1角，用很薄很软的彩色塑料片做的，这是我一生中第一次也是唯一一次获得的奖学金。正是这20张艳丽的菜票，使我在高考前能吃上20天的肉，相对于平时长期的下饭菜--咸干菜、豆腐乳或油条汤(一根油条吃三餐)而言，其营养价值是不可估量的，这种营养不仅仅是生理上的，还是精神上的。正是那一年，我走进了浙江师范大学校园，吃、住、学全部免费，还有每月2元的助学金(农村户口的学生都有，其中一等5元，二等3元，三等2元)。正是这2元助学金，使我每周三能在学校礼堂看一场电影，这在当年是一个不小的幸福指数增量。这些印记，后来都成了我校长生涯中的正能量。

美国著名投资家查理·芒格说：“宏观是我们必须接受的，而微观才是我们可以有所作为的。”就学校而言，宏观的外部教育环境是个“大气候”，微观的内部教育环境则是一个“小气候”，相比“大气候”，“小气候”对师生的影响更大。所以在很难改变、只能接受社会“大气候”的情况下，校长更应关注在校内具体情境中的决策，善于“权变”，有时需要促进“对流”，利用有利的“大气候”来优化“小气候”，有时需要阻隔“对流”，利用创造良好的“小气候”来屏蔽不利的“大气候”。例如，我在前面的文章中曾提到过1995年学校内部管理体制改革一事，当时为强化教师改革意识，统一教师思想，我利用每周教职工例会，组织教师学习《邓小平文选》第三卷中的有关文章，如《抓住时机，推进改革》《思想更解放一些，改革的步子更快一些》《改革和建设都要走自己的路》《拿事实来说话》等等，给予教师强烈的心理暗示：我国现在的成就已经证明了当初改革开放政策的正确性，可想而知，以后的事实也会证明现在学校内部管理体制改革的正确性。这对改革方案在教代会上的顺利通过起到了关键性的作用。

在现行教育体制下，许多校长能发扬乐观主义和浪漫主义的精神，练就一身“戴着镣铐跳舞”的本领，努力践行立德树人的使命。

《我是这样当校长的》，作者周长安，1994年8月起历任四所高中的校长，现任宁波市人民政府教育督导委员会专职督学、宁波市教育督导研究会副会长。

本书记录了作者的教育生活、教育实践和教育思考，是作者20年校长生涯的一个剪影。这是一本记录作者自己怎么做校长的书，而不是告诉别人应该怎么做校长的书，作者希望得到教育界同仁的建议，也希望抛砖引玉，引起教育界同仁的思考。

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作者丨周长安

编辑丨智库君

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