作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席
来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《经营方略》，2019年中信出版集团出版
职业经理人制度是企业改革重要的破题方法
现代产权理论强调委托代理制，任何所有制企业做大，都不能再由投资者直接经营，企业的经营工作都要委托给专业代理人，即职业经理人。
实施职业经理人制度有助于建立和完善现代企业制度，把市场机制引入到经营管理人才队伍中，帮助企业发现和重用一大批职业素养好、工作能力强的系统内骨干，吸引和聚集一大批市场化程度高、职业化程度好的系统外精英，激发企业的活力和创造力，帮助企业在竞争中保持优势。
西方国家其实不太强调职业经理人的概念，因为经理人就是约定俗成的，是职业化的，国外很多关于职业经理人的书，大多讲的都是猎头公司的概念。我们现在讲的职业经理人是相对于行政任命式的管理者而言，按照市场化方式选聘和管理的管理者就是职业化的。
职业化指的是人一生所从事的相对固定的工作。一般来说，职业经理人要么在一个企业里越做越好，要么在不同的企业做，但这个职业是终身的。当然，职业经理人做了几年后，转而去做创业者也是可以的。
从我国来说，引入职业经理人制度是企业改革重要的破题方法。公司制企业中，职业经理人制度与董事会制度同等重要。董事会的决策如果没有有水平、有执行力的职业经理人去落实，再正确的决策也只是空中楼阁。只有职业经理人制度建立起来，才能和董事会一起构成企业委托代理的完整闭环。
经过长期市场化改革，许多企业都建立了规范的董事会，管理者多少都有了一点儿职业经理人的味道。不过，很多管理者只能称为“半职业经理人”，也没有完全职业化。现在，要解决的问题就是让职业经理人彻底职业化，这样能够破解企业高管选聘、业绩考核、薪酬管理等诸多难题。
严把入口，畅通出口
如何寻找到适合企业发展的优秀的职业经理人，这不是一件容易的事情。时常有人问我：“从哪里找来那么多的职业经理人?”我的答案是：“一切皆由市场来。”
近些年，许多企业都在大力推行职业经理人制度，积极探索经理人职业化机制，既有效地解决了人才短缺难题，又激发了人才队伍的活力，储备了大批高素质、高层次、复合型人才。在实际操作中，企业可按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，全面推行职业经理人制度，为企业发展奠定坚实的人才基础。
对于职业经理人，企业首先需要确立资格准入制度。根据我的企业实践与思考，我认为可在接纳企业文化的前提下，明确基本要求并提出三个任职标准：一是职业操守，二是职业化能力，三是业绩。根据这三个方面的表现，按市场论价。
职业经理人的经营能力决定了其市场价值，就像俱乐部球员转会一样，如果你在A公司做出了业绩，B公司要把你聘请过去就要给出合理的价格。职业经理人对应职业化待遇，业绩升则薪酬升，业绩降则薪酬降。虽然这样做常会有压力，但能让企业的经营更加稳健、持续、有效率。
其次，职业经理人由董事会聘任，实行契约化管理。职业经理人要与董事会签订契约，强化目标绩效导向，需要做到“六个明确”，即明确职业经理人与企业之间的责任、权利和利益，明确职业经理人的岗位责任、绩效责任和任期目标，明确突出经营效益等KPI(关键绩效指标)的考核内容，明确以市场对标和约定绩效责任相配合的考核标准，明确日常考核、年度考核、任期考核等相结合的综合评价体系，明确目标、绩效考核评价结果是留用或退出的基本依据。
根据契约相关规定，对绩效考核不合格者给予降职或解聘，但被解聘者如确实能力突出，仍可按招聘要求和程序留在企业从事其他工作。我主张，改革要有力度、有温度，要讲道理不绝情。企业经营是一项复杂的高风险工作，业绩不好有时也受大环境等客观因素影响，要为进入退出通道的职业经理人留有出路，不能把退出机制绝对化。
建立职业经理人制度是一件好事儿，企业需要通过改革，使经理人提高认识，一是进一步理解市场内涵，提高市场意识；二是更加热爱公司，增加企业向心力。结合这两方面，要以温和、渐进的方式引导经理人走职业化道路，给予大家更公平的舞台、更优厚的待遇，同时大家也要知道应承担的责任和风险。
引才、育才、用才的“三个一”策略
面对激烈的市场竞争，如何才能建立起适应市场经济要求的选人用人机制呢？对此，我们可根据企业战略需要，采取“三个一”策略，即建立一个渠道、构建一个机制、营造一个环境，由此进一步拓宽选人用人视野，为企业选聘了大批素质优良的职业经理人。
一个渠道是指按需选才，按照不同类别、层级、岗位的职责、素质要求，建立招选结合的市场化选人渠道。
对专业经历要求高、通用性较强、原则上不承担主要经营管理责任的中高层岗位，如市场营销、财务、资本运营等，一般直接从市场选聘；对行业经验要求高、承担主要经营管理责任的高层管理人员，一般在联合重组和企业交流中通过文化理解与认同，定向争取同行转化加盟；对职业忠诚和文化认同度要求高的一些敏感岗位，如采购等，尽量通过提升职业化素养、建立市场化机制，推进现有经理人向职业经理人转变；对市场竞争相对充分的其他岗位，通过岗位职业化、市场化推动存量经理人向职业化转化。
一个机制是指，统筹内外部资源，强化培养机制。
对职业经理人不单是“用”，也注重“育”，通过对职业经理人的培养培育，着重提高其专业素质、学习能力、领导能力和经营管理能力。
在企业内部，根据专业领域和企业类型，对职业经理人进行轮岗锻炼，对引进的职业经理人，侧重于企业战略文化、职业素养和公司相关制度等方面的培训，鼓励开展在职自学和自主选学。
在企业外部，充分利用各种培训机会，深度开发高校和各类专业机构的教育资源，为职业经理人提供有针对性的在职培训课程与培训项目，从专业技能、管理技能、团队合作等方面对职业经理人进行培训。
一个环境是指，坚持以人为本，强化文化感召、素质提升和人文关怀，塑造引才、育才、用才的良好环境。
坚持以人为本的企业文化，营造尊重人、理解人、关心人的氛围，通过强化职业经理人的文化融入和价值认同，给予职业经理人充分理解、信任和支持，增强职业经理人的归属感和认同感。要使职业经理人真正融入企业，企业必须对职业经理人坚持人文关怀和情感维护，为他们解决后顾之忧。只有对企业建立起深厚的感情，大家才会心甘情愿地付出和追随，正所谓“收人先收心，引才先引心”。
坚持内部优先原则
职业经理人的市场化选聘不等于公开招聘。事实上，公开招聘只是市场化选聘的方式之一。董事会是企业里的领导机构和决策机构，把经理层选聘权交由董事会，由董事会进行内部聘任，这也是市场化选聘的重要方式。全世界跨国公司的职业经理人大多数都是由董事会在企业内部进行选聘，只有少部分由猎头公司帮助招聘，很少用公开招聘、网上招聘的方式。
推行职业经理人制度，应实行内部培养和外部引进相结合，以现有经营管理者身份转换为主。为什么?因为一下子“空降”那么多经理人不现实，而且企业内部的很多优秀人才已具备了向职业经理人转化的条件，他们对企业情况很了解，忠诚度和归属感也都很高。我们常强调职业经理人的市场化、流动性，但其实职业经理人的流动性和对企业的归属感应该结合起来，不然职业经理人可以随时“炒”了公司。
对于做企业的人来讲，培养自己的人才队伍十分重要。我主张，职业经理人要建立在现有人员转换的原则上，并明确同等条件自己培养的人才优先。如果确实缺岗位，也可以公开招聘，但原则是同等条件下“内部优先”。
明确职业经理人以现有经理人转化为主，这对企业里的优秀管理者也是一种鼓励和肯定。外来的和尚并不见得会念经，不然经念不好，外来的和尚难受，家里的和尚也难受。
衡量职业经理人的转化是否成功，要突出“三个标志”，实现“四个认可”。
“三个标志”包括：一是聘任方式从任命制转变为任期聘用制，由本企业董事会聘任，并实施备案管理；二是薪酬体系参照行业企业和可比公司水平，实现激励与约束相结合；三是健全市场化流动退出机制，为不符合任职资格或不愿转换身份的原高管人员保留退出通道，对绩效考核不合格者给予降职或解聘处理。
“四个认可“包括：一是选聘的职业经理人要得到相关监管机构或控股企业的认可；二是在选聘、考核等环节要邀请第三方机构或专家，得到业内的认可；三是企业业绩得到提升，获得本企业董事会的认可；四是员工认可。
建立中长期激励机制
真正的职业经理人应该对应市场化的薪酬体系和激励机制。特别是对处于充分竞争领域的企业来说，如果不能把优秀的经理人留住，不能给经理人足够的待遇，企业如何实现长期发展呢?这个问题值得我们深思。
做企业不仅要靠责任心、事业心、政治觉悟，还要靠激励机制。西方很多商业精英之所以愿意到大公司工作，就是因为大公司赋予了职业经理人相应的激励机制。在我国，我们对职业经理人的激励机制还普遍不到位。但现下，许多企业改革顶层设计方案已有具体明确，对市场化选聘的职业经理人应实行市场化薪酬分配机制，并采取多种方式探索完善中长期激励机制。所谓中长期激励是资本项下的内容，不是奖金项下的内容。
建立激励机制也是企业深化改革的重要内容。比如在一些混合所有制企业的高管会议上，经常是三类人坐在一起：身家上亿的原民企老板，市场化选聘的职业经理人，传统国企干部。虽然都是企业高管，但这三类人的收入却相差悬殊：民企出身的高管有股权收益，职业经理人拿市场化薪水，传统国企干部拿体制内的薪水。这种状况从长期看不利于企业的稳定发展，激励机制不到位也将成为市场化选聘职业经理人的障碍。
在下一步企业改革中，我们需要建立和完善以经营业绩考核为依据，以岗位绩效工资为基础，短期薪酬分配与中长期激励有机结合，资本、技术、管理等多种要素参与收入分配的激励制度，充分调动职业经理人的工作积极性和创业热情。在有条件的上市公司可推行股票增值权激励，在非上市公司可推行分红权激励。在推出激励机制的同时，我们还应加强对职业经理人的监督约束，发挥审计功能，实施问责管理，建立责任追究机制。
双轨制内的职业经理人管理
职业经理人制度是一步一步推行的，在这个过程中，一定会有传统的企业管理人员与市场化的职业经理人并存的现象。怎样发挥各自的优势，形成整体合力，这一直是企业面临的难题。为此，我们可采取求同存异的差异化管理原则，按照“两个相同、三个不同”对职业经理人实施管理。
“两个相同”指的是，职业经理人与非职业经理人遵循相同的企业管理制度和规范，享受除薪酬之外相同的奖惩、福利、培训等相关待遇。
“三个不同”主要体现在聘任方式、考核要素和薪酬激励等方面：
一是实行契约化管理。对职业经理人全面实行聘任制，通过签订劳动合同和聘用合同，确立劳动关系，明确职业身份和聘用期限。同时实行任期制管理，签订经营管理目标责任书，约定KPI、经营管理绩效责任和履行责任的相关要素，实现权责利相统一。
二是强化以经营效益为关键要素的考核。相对非职业经理人，对职业经理人更加突出经营效益等KPI的考核，按照市场对标业绩和约定的绩效责任进行客观评价，并作为留用或退出的依据。在日常考核之外，按照市场对标业绩和约定的绩效责任，董事会对职业经理人实施年度和任期业绩考核，严格按考评结果奖优罚劣，实现职业经理人薪酬的能增能减、能高能低，人员的能上能下、能进能出。
三是实行相对市场化的薪酬激励标准。由于一些企业很难达到绝对市场化的薪酬水平，但与市场水平差距太大又难以打动和留住职业经理人。对此，我们可以一方面利用企业的社会地位、品牌形象和发展平台等综合优势，吸引职业经理人干事创业；另一方面确定了比市场水平低、比企业现状略高、具有一定竞争力的“半市场化”薪酬激励标准。
能否找到优秀的职业经理人，职业经理人的激励和约束制度是优是劣，往往是决定企业成败的关键因素。从长期来看，企业应把现在的经理人转化为职业经理人，按市场化的方法进行业绩考核，实行市场化的薪酬制度，以确保企业的竞争优势和稳健发展。
