（图片来源：CFP）

吴晨/文 马斯克测试自动驾驶最简单的方法就是开着自己的特斯拉S从洛杉矶的家前往特斯拉的总部，不到一个小时的车程看看自动驾驶模式需要自己接管几次。早期自动驾驶非常依赖对铺装路面的识别，洛杉矶有一段高速弯道的行道线磨掉了一直没有修补，自动驾驶一到这个路段就会出错，一两次甚至几乎酿成事故，每次都会引发马斯克的震怒。

马斯克坚持特斯拉的自动驾驶应该完全依赖摄像头识别，因为从“第一性原理”出发，最好的自动驾驶就应该向最好的人类司机学习，而司机驾驶只依赖眼睛来判别。这是大语言模型还没有出现的时代，自动驾驶的视觉系统依赖对铺装路面的识别，行道线一旦不清晰，机器就可能发蒙。

怎么办？为了避免每周例会上总是挨骂，特斯拉自动驾驶团队准备亲自下场做一次道路修理工，在凌晨三点租一台划线车，封闭洛杉矶高架路段一小时，自己DIY划线。结果还是有朋友联系到了洛杉矶公路署，走了后门，满足了他们参观了SpaceX的好奇心,第二天公路署就派人重新划好了行道线。

随着艾萨克森的《埃隆·马斯克传》的出版，类似马斯克和他企业帝国旗下各路公司的小故事比比皆是。加上航天资深记者艾瑞克·伯格撰写的SpaceX传记《冲向火星:马斯克和SpaceX的初创故事》和《华尔街日报》科技与汽车专栏记者提姆·希金斯撰写的特斯拉传记《极限高压:特斯拉，埃隆·马斯克与世纪之赌》，关于马斯克和他创建公司的传记可谓汗牛充栋。不过我还是觉得这则故事比较传神地展示出马斯克的管理方式。

首先它展示了马斯克的“冒险精神”和偏执狂。自动驾驶自己亲自测试，在高速公路上好几次几乎出事故，他震怒的是机器不给力。认定了视频识别是方向，马斯克就是不愿意给车上配置雷达和更高效的Lidar（激光雷达），倔劲十足。

其次它凸显了马斯克独特的做事方式和管理风格。他是第一客户，他是终极产品经理，对他提出的要求要想尽办法来解决，“如果常规的办法解决不了，就尝试非常规的”。当然，这种高压也是双刃剑，在很多时候能带来意想不到的突破，但也可能逼出狗血剧情。

第三则暴露出马斯克管理的软肋和自身的盲点。一个“恐惧”主导的企业文化显然不健康，下属如果不敢带来坏消息，马斯克的信息茧房就会越积越厚，而如果自己总是居于关键决策的中枢，无论是情绪用事，或者是心力不济——毕竟平行管理六家公司创造了世界记录——都可能影响决策。

风险偏好爆棚

马斯克最大的特点是他对待风险的态度与常人不同。他的风险承受能力超乎常人，冒险对他而言是一种推动前行的“燃料”。

想要平行创业就要能承受巨大的压力，一边是寻求技术突破的焦灼，另一边则是融资的捉襟见肘。在SpaceX和特斯拉齐头并进、平行发展，努力突破的那几年，马斯克承认自己不断要“从无到有”地变戏法。所不同的是，一般人最多玩八个锅七个盖子的游戏，他玩的则是八个锅三个盖子的游戏，难度系数惊人。

马斯克有着超人的风险偏好，也有着超人的风险承受力。特斯拉有好几次因资金枯竭而濒临死亡，SpaceX也是如此，他都能够坚持挺下来，因为他相信未来，也愿意为自己认定的未来不止一次赌下身家性命。

按照贝宝帮的重要成员领英创始人霍夫曼的观察，拥抱风险需要赌性，而马斯克属于那种习惯于堵上身家性命，而且不愿意下场休息的那种，也只有这么做，才能获得一系列的成功。另一位贝宝帮大佬彼得·蒂尔的评价则是，马斯克对风险的理解是我们大多数人都不具备的。

马斯克有一种对稳定的天然逆反情绪，对冒险则极度上瘾。这也体现在他的情感生活中吵架是常态，安安静静过日子是不可能的。按照他第一任妻子的说法，马斯克用专注替代了亲密，而专注的当然是事业。

马斯克的冒险并不是盲目的。他之所以选择承担风险，是因为他认为不冒险就做不成事情，推动不了改变。冒险就是要挑战既有的做事模式，打破规则，简而言之就是不遗余力地去做减法。

马斯克经常在不同场合推广的方法之一“五步算法”，步步递进。

第一步最重要，他要求团队质疑所有的规定。所以如果有人说按照规定不能做什么，或者什么必须做什么，就首先要问清楚，这个规定是谁制定的，绝对不能说是某个部门。只有溯源到有名有姓具体的规定制定者，才能知道这个规定出台的背景，也才能找到是否有删减的空间。

第二步是删减所有可以能删减的步骤，而且要做到宁缺毋滥，过犹不及。马斯克提出只有最终需要再把10%精简掉的规定复原，删减才到位。前两步做完了之后才是简化和优化；加速循环，加快做事的速度；最后自动化。

马斯克的这一“五步算法”是自己教训的结晶。2018年，特斯拉Model3量产爬坡前，因为马斯克认定未来的制造工厂应该尽可能自动化，在工厂里塞满了机器人，结果因为机器人缺乏灵活度，而生产流程根本没有梳理好，屡屡出错，产量告急，逼得马斯克不得不拆除大量机器人，以人工替代，才勉强达标。经此一役，马斯克承认错误：只有在整个制造流程优化完成之后才能考虑自动化，而且机器的高效率必须辅之以人的灵活度。这是当然的，马斯克自己的规定同样需要被质疑。

做减法也能更聚焦潜在突破点。美国的航天业在马斯克进入之前被波音等大公司把持，这些公司按照成本加成的做法，获得NASA稳定的订单，自然不愿意冒险。其结果是很多政府项目往往预算超标，工期超时，就连最基本的向国际航天站供货的任务都一再被推迟。汽车行业同样如此，百年车企形成了一套自己的造车规则和进度表，五到七年的换代周期，每年修修补补的小更新，很多做法都心照不宣，大变革很难实现。马斯克彻底颠覆这些行业的做法就是做减法，挑战这些心照不宣的要求，不断冒险。

这些冒险一方面是打破游戏规则，挑战各种官僚制定的要求，另一方面则是快速决策、快速失败。这是马斯克冒险的另一大特点。马斯克的决策哲学强调速度，他认为与其花时间完善假设，不如飞快做一个能迅速撤销的决策。换句话说，他一而再，再而三把硅谷互联网的创业哲学运用到硬件制造当中。他很想把事情做成，会当机立断做决定。

冒险意味着马斯克愿意承担责任，他不会把失败的责任推诿给其他人，这在SpaceX的火箭发射过程中经常出现。火箭发射经常因为新问题出现而被叫停，负责的工程师会告诉马斯克出现了哪些新风险，他往往自己计算了一番，然后拍板决定是否继续发射，这样他自己也就肩负起最重要的职责。

从第一性原理到设计思维

马斯克不仅爱冒险，也爱设计，把设计思维贯穿进生产制造流程中去。他特别推崇第一性原理。简言之，第一性原理强调除了物理定律必须遵守之外，其他的规定和假设都可以被质疑、被删减。从第一性原理马斯克推导出生产制造的第一个原则，他称之为“傻瓜比率”（idiotratio），在生产制造中应用就是去衡量一个产品其总成本与原材料成本之比，比率越大，降本增效的空间就更高。“傻瓜比率”体现了马斯克特有的分析思路。如果傻瓜比率特别高，那意味着材料建成零部件的流程和工艺特别复杂（当然也可能因为多重经销商经手导致价格虚高，这时候减少交易环节就可以降本增效），而复杂的工艺也意味着量产比较难，或者良品率低，两者都会提高单位成本。由此推导，傻瓜比率是一个比较好的经验法则。傻瓜比率越高，意味着越有机会通过重新设计，减少复杂度，引入更简练的工艺来达到降本增效的效果。

从第一性原理出发推导的第二个重要原则是设计思维在制造领域的全面应用。无论是在SpaceX还是在特斯拉，马斯克都强调设计师和工程师需要深入到生产第一线，把工位就放在制造车间的旁边。

这首先是软件与硬件深度结合捆绑的思考。与上一代在车库里创业的人不同，马斯克他这一代不再是习惯在物理世界中动手的一帮人，不再会拆卸电脑，自己修汽车，他们更擅长编程。但马斯克又有所不同，他仍然延续了上一代人那种“自己动手”的能力——在上大学的时候，他拥有一台开了20年的老旧宝马3，经常需要自己修车——但他又会编程。这一特点让他比常人更清楚设计和制造之间的关联。

其次，从第一性原理出发，马斯克特别在意首先找到问题的症结。如果问题是设计失误，那么在工厂里再怎么优化都是白做工。找到问题的症结，而不是一开始就修修补补，或者优化，这就需要设计师、工程师深入制造一线。在一些情况下，马斯克甚至让设计师成为整个项目的负责人，这就加速了从设计到制造的循环和迭代。马斯克一再强调做减法的“五步算法”延续的是同一思路，必须抽丝剥茧，做好删减之后，才能开始优化，才不会因为设计的失误导致生产制造的瓶颈。

第一性原理还体现在创新和突破上，而设计思维特别强调跨界。马斯克看到玩具车的车身一体铸造，就推动团队看看如何学习，结果就定制了大型车身一体式压铸机，开汽车行业之先河，6000吨的压铸机用于ModelY，9000吨的则用于电动卡车Cybertruck。再比如Cybertruck的外表材料，就选用了与星舰火箭外层同款的特种钢材料。特种钢不仅便宜实用，而且其坚固特性又推动设计团队重新设计皮卡车身，让坚固的钢材成为皮卡的外骨骼，在承载性和操控性之间找到了更优的平衡。

由此也衍生出马斯克非常规的管理思维。

他认为同事之间的友爱是有害的。因为相互之间关系太好，就无法对彼此工作提出挑战。而马斯克认为工作场景中必须有质疑精神。的确在很多场景中，质疑精神，敢于相互批评的确很重要。

他认为犯错没问题，有问题的是特别自信地犯错。最近出版的《RightKindofWrong》（正确地犯错）也提到类似的问题。错误可以分为两种，一种是应该避免的错误，另一种则是犯错了之后反而有机会让我们发现新的问题或者开启新的思路。马斯克所谓犯错没问题，讲的就是后一种错，即在尝试和冒险过程中面临的失败或者失误。自信地犯错则带来两方面的问题。一是对错误没有审视的能力，二是一条路走到黑不认错的蛮横。要知道，马斯克有时候虽然做事专断，但的确可以说能做到有错必改，且愿意承担错误的责任。

他特别强调团队需要有吃苦的精神，或者说死磕的精神。他特别不喜欢团队找出各种理由来不去解决问题。吃苦的精神也是马斯克选人的首要标准。他有一句名言：（工作的）态度是很难改变的。改变态度需要大脑移植。一个好的（工作）态度就是愿意非常狂热地苦干。

他自己的工作方式则是多线程，可以同时处理不同企业不同领域的工作，这也是他能同时担任六家企业CEO的原因。而他组合团队则特别喜欢“合成营”的做法。合成营是军事术语，是伞兵团的主要建制。伞兵团是特种兵，深入敌后，简练精悍，却又是多元团队。此外，伞兵团最大的不同是，领导者就在现场也必须在现场，可以根据占地状况，当场作出指挥。他自己跨界管理就是合成营，而他也特别喜欢成为深入敌后的合成营领导。

无论是在SpaceX还是在特斯拉，马斯克都善于组建合成营。合成营让他可以挑战传统的做法，合成营里有和他一起创业的硅谷精英，有从传统行业跳槽过来的专家，也有后期从大企业挖角过来的高管。合成营还可以有效推动马斯克所提倡的“软件+硬件”的设计思维。

当然，合成营也有助于马斯克推动特有的解决问题机制，即打破旗下公司的边界，横向调动资源，推动不同公司之间共享知识，尤其是工程和设计方面的知识。将星舰使用的特种钢运用在卡车上就是经典案例。

从他进入推特之后的一系列做法就不难看出他的倾向：他更倾向于筛选出一小群真正牛的人来攻坚克难，最不待见臃肿的团队里有人滥竽充数。所以他收购推特的第一件事就是派出自己的心腹组成“合成营”空降其中，为推特的码农能力打分，开除大部分他认为不合格的人。

信息茧房

马斯克的确能筛选出一批杰出的人，在不同时期加入到马斯克的团队。但他能留住人才吗？这是马斯克在许多行业完成了“从零到一”之后面临的最大挑战。

大多数特斯拉员工对加入特斯拉的那一段经历都交口称赞，认为那是自己职业生涯的高光时刻，也能够跟随着企业快速迭代成长。的确，在不到二十年时间特斯拉就完成了1.0到3.0的跨越。但恰恰因为马斯克经常情绪用事、武断决策，制定不可能完成的任务，经常制造压力锅式的工作环境，让他们许多人选择在股价上涨之后行权走人。

马斯克自己很喜欢新鲜血液，最担心那些打电话过来辞职的人，尤其是那些跟随着公司成长已经赚到财务自由的人。但他缺乏换位思考的能力。激发他不断前进的可能是不断地创造苦难、创造压力、创造困难。大多数人做不到一直吃苦。在苦拼了一段时间之后，大多数人会选择自己的道路，或者享受人生。

艾萨克森在《埃隆·马斯克传》中如此评价马斯克的这种冲动冒险之举：他不断创造戏码，因为他需要大量的刺激才能让自己精神换发。马斯克自己也向艾萨克森坦承：你不能总是处在濒死边缘的求生状态，总是肾上腺素极高还能让自己不受到伤害。在另一次对话中，他更是承认自己最后悔的就是为什么总是在大腿上插叉子，搬起石头砸自己的脚。

但他这种上瘾状态又导致他会不断去追求刺激，追求下一个风险，而且是裹挟着整个公司，整个团队跟他一起去冒险。他甚至把这种不断冒险的压力锅状态总结为自己的管理经验之一：希望团队每时每刻都能保持强烈的紧迫感，他担心一旦缺乏这种紧迫感，大家动作就会走形，速度就会放慢，错误也就会增多。为了维持这种紧迫感，他会不断去搞事情，情绪一来，看上了某个问题，他就会无比纠结，事无巨细亲自过问。他认为只有增加一些压力，才能暴露出系统中的问题。

如果说早先三个锅盖八个锅的时候，需要马斯克这样个人英雄主义地不断救急，因为那是草创阶段，环境所迫，资源有限，而且他所进入的领域都需要打破常规，等到企业在快速发展的阶段，比如特斯拉model3产量爬坡阶段，马斯克的“瞎指挥”就已经出了问题。好在那时候的马斯克还比较能够从错误中学习，也愿意承担自己的责任，最终当特斯拉走出“出生地”之后，以工厂作为方法的确帮助它更快跻身全球一流车企的行业。

可是马斯克收购推特则凸显了他随心所欲，成了毫无节制的“顽童”，这种被冲动驱使，不断搞事，很可能反过来害了公司。

马斯克经常对下属说：如果你有负面想法，或者你认为某些事情无法在（马斯克武断制定的）最后期限前完成，你不会被邀请加入下一次会议。这种以个人态度来评价人，以轻易炒鱿鱼来威胁人的文化显然很不健康。

害怕或者盲目自信并不能自动帮助人把事情做好。相反，这只会催生出三种人：盲目的追随者——也就是马斯克最喜欢的红牛派（把功能饮料红牛当作汽水喝，不断加班的人）；哈巴狗——那些不敢质疑老板决策或者害怕带来坏消息的人；还有就是两面人，说一套做一套，对老板不切实际的想法不会马上说不——因为这么做就可能导致自己被炒鱿鱼——而是说自己会尝试，未来也是边做边看，如果无法达成，换个时机告诉老板为什么完不成。这三类人太多，意味着积极做事直言不讳的人反而很容易流失。

马斯克的确有超乎常人的智力，也的确一直能变换出惊人的戏法。不过芒格就曾经点名马斯克，说“有一种人，智商达到190，但是他们以为自己的智商有250。这种人，我最怕了，马斯克有点类似这种人”。虽然芒格仍然承认马斯克“确实是个天才”，但他和巴菲特一直没有投资特斯拉。

在马斯克企业帝国的发展史上，有太多因为马斯克一意孤行，打破传统，给出不可能的时间表，结果带来突破的案例。但如果没有人能改变马斯克，他自己也不寻求改变的话，他的行事法则在未来到底是公司的资产，还是累赘？

许多牛人选择离开马斯克的企业帝国，因为每个人都有自己的保值有效期，在企业成长的过程中，团队需要不断迭代来适应全新的挑战。

马斯克有自己的保质期吗？已经更名为“X”的推特的走势或许能很快给我们答案。

（作者为《经济学人·商论》总编辑，著有《超越乌卡》《潜流》）