文/乐居财经 许淑敏
林宇曾在某房企安徽区域担任项目总职位。
前两年，他看市场回温不明显，项目又迟迟未有起色，因此选择了离职。此前公司承诺返还项目跟投款，但回款周期一拖再拖。
他曾缴纳十几万元的跟投款，款项是分批结算的，此前已经收到第一批的结算款，但是第二批的结算款迟迟未到。他说，“有点着急了，所以走上了维权”。
类似林宇这样，因为被强制跟投，但离职又收不回本金的现象，这几年并不少见。
不可否认，像是股权激励、跟投制度等员工激励政策曾带来一定的积极作用，包括提升了房企的周转率、利润率等，但同时也带来了一些后遗症。
随着行业形势转变，不管是房企抑或是员工，对于员工激励政策的预期均发生了转变。
房企正不断调整、暂停员工激励政策，而员工也不再受股权激励、跟投项目等的吸引，双方都变得更加谨慎。金地实施了二十多年长期激励制度终止，便是一个例证。
实际上，诸如股权激励、跟投机制等员工激励政策，已经跃身一变，成为出险房企进行债务重组的筹码。
员工激励“急刹”
金地实施了二十多年长期激励制度终止，意味着一个新的节点出现。
自2002年开始，金地便已经实施长期激励方案，激励对象为高级和中层管理人员及分子公司经营者及有突出贡献的核心骨干，其中，激励基金的提取以净资产收益率是否超过业绩目标，分三年兑现。
鉴于此，金地的净资产收益率一直维持着业内领先水平。据相关测算，金地近五年ROE值16.52%，2019年ROE水平甚至高达20.14%。
按照年报披露，2016-2021年，金地提取的长期激励基金分别为6亿元、7.09亿元、8.63亿元、7.5亿元、6.89亿元、6.89亿元，占当年净利润的6.99%、7.48%、7.14%、4.8%、4.5%、5.3%。
尽管每年均达到了提取长期激励基金的要求，但可以看到，该等基金水平近几年呈现下降趋势。
行业形势转变，员工激励政策亦随之变化。
而最新的董事会决议公告上，金地以房地产行业正在向新的发展方式转变为理由，提到《长期激励制度管理办法》在内的员工考核和激励模式需要根据行业新发展模式做出重大调整。
经测算，2022年度金地可提取长期激励基金。根据当前行业现状，金地管理层向薪酬与考核委员会及董事会提议放弃提取2022年度长期激励基金。
2002年至今，金地提取的长期激励基金至少超过50亿元。
这两年，随着内外部环境变化，多数房企业绩下滑，补充营运资金、偿还债务成为重点，留给激励员工的资金越发少见。
股权激励、跟投制度等员工激励政策预期变化，调整、终止等情况也并不少见。
实际上，2020年底，金地便开始修订公司长期激励制度实施方案，包括提升对管理层的考核要求、下降激励基金的提取比例、增加激励基金的回拨要求。若未达到业绩目标，激励对象要按照超额累进法回拨激励基金。
而去年，万科也调整了跟投规则，升级为《万科企业股份有限公司项目跟投制度6.0版》。
这一版本的跟投制度，缩小了跟投项目的范围，删除了旧改、一级土地整理、海外房地产开发等其他项目，以及其他业务安排跟投的内容，也删除了“特殊劣后机制”的分红机制。此外，新增“模拟清算”的退出方式。
这些举措的核心在于，明确划分万科和跟投员工的利益边界。虽然明确了退出指标，但员工在项目上的退出时间点依然较晚，回款周期拉长。
因此不少万科员工对于跟投变得谨慎。数据披露，2017-2021年，万科跟投项目认购总额为106.4亿元、84.49 亿元、41.57 亿元、37.45亿元、31.27 亿元，逐年下跌。
而到了2022年，万科新获取跟投认购金额为7.13亿元，占跟投项目资金峰值的1.4%，占万科权益资金峰值的2.7%，为近年来最低水平。
2023年半年报显示，万科合并范围内开放跟投项目890个。而2022年，万科累计有1182个项目引入跟投机制。
至于其他员工激励政策，在2022年报当中，万科提及，于报告期内未实施股权激励计划、员工持股计划或其他员工激励措施。
跟投机制式微，不再具备太大的吸引力。
消失的跟投
地产发展的黄金时代，以股权激励、跟投等为主的员工激励政策层出不穷，一定程度上促进了行业规模高速增长。
房企的目标，在于提升员工忠诚度、积极性。
以股权激励方案增加员工黏性，留住人才。2016年、2017年，恒大、招商蛇口、佳兆业等多家房企陆续祭出股权激励，恒大甚至落地史上最大期权激励方案，7994名恒大中高层管理干部获得共计7.4357亿股期权。
而以跟投项目方案让员工共同进退，增加责任感。以万科、碧桂园为代表的头部房企，曾率先提出了跟投机制。
2014年，万科推出了项目跟投制度，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资，员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。
与此同时，碧桂园创始人杨国强亦推出了“同心共享”机制。在此之前，杨国强创立了“成就共享”。
“成就共享”机制具体为每个项目实现净利润之后，扣除占用股东资金利息，拿出其中20%分享给团队。而“同心共享”机制为修缮后的“成就共享”机制，对于利润分成有着更严格的标准。
项目跟投制度确实带来一定成效。例如万科管理层曾多次称赞项目跟投结果，某高管曾对外表示，“公司自2014年推出跟投机制以来，跟投机制在项目质量、施工进度、成本节约和销售促进上都有明显成效。”
万科跟投机制实施第一年，2015年，跟投项目较非跟投项目开盘认购率增长4%，开盘周期缩短近5个月，首次开盘毛利率增长6%。
而碧桂园更是依靠“同心共享”计划，实现高周转。公开资料披露，其项目平均开盘时间由过去的9-11个月缩短为6.9个月，现金流回正周期由原来的10-12个月缩短至9.1个月，净利率由10%提升到12%。
碧桂园总裁莫斌曾透露，2016年，一共有六位区域总裁奖励薪资突破1亿元，几十位项目总收入过千万。
彼时，正值地产高速发展时期，项目运转较快，去化快速。跟投项目，收入可观，有的时候甚至能有十几到二十个点的年化收益。
某房企中层管理，当时跟投了公司项目四五十万，据称收益基本跟工资持平，等同于发双份工，“对工作上心了不少”。随后，他还不断扩大的跟投额度，甚至借钱投资。
跟投机制，强调“风险共担、利润共享”，同股、同权，将项目经营成果与员工利害关系直接挂钩。
按照碧桂园的解释，这种共担盈亏的做法，一方面有利于项目更积极控制运营成本，共同提升集团利润率和投资回报率；另一方面，也让员工更进一步体会到企业文化，与集团共同成长与发展。
这种机制风靡一时。跟随着万科、碧桂园的脚步，阳光城、雅居乐、中南建设、金科、蓝光发展等房企均推出过跟投机制。
2017年，为房企推行跟投制度的高峰期。彼时，接近一半的千亿房企推行了项目跟投。
模式转变
不可否认，股权激励、跟投制度等员工激励政策曾带来一定的积极作用，包括提升了房企的周转率、利润率等，但于此之中，也带来了一些后遗症。
在地产上行周期，该等影响几乎忽略不计。但眼下，地产正处于深度调整阶段，跟投制度所带来的影响也渐渐显现。
跟投，本质上就是投资行为。项目一旦亏损，连本金都难以拿回来。一房企员工称，投了好几万在上海某项目上，差不多三年了，资金都拿不回来。
而另一房企员工曾被强制跟投项目，从工资中直接扣除一定金额作为跟投本金，当事人累计累计跟投了十几万元，离职收不回本金。
基本上每家房企对于跟投制度的回款周期都有着严格要求。在大环境未恢复的前提下，跟投项目去化不顺，员工个人投进去的钱，几乎都是打水漂。
据悉，2020年，某闽系房企员工以曾因跟投无法兑付，登门追债，维权涉及的跟投金额高达15亿元。
早于2019年，房企跟投机制便已经不再火热，万科总裁祝九胜也曾表示，全国前50强房企中接近30家，都出现跟不动的情况，万科不是唯一一家。
碧桂园曾经推行的“同心共享”制度，眼下已鲜少提及。
2021年报当中，尚且提到为了适应快速增长及变化的市场，集团引入“同心共享”合伙人制度，将员工利益与集团利益统一起来。但2022年报，只字未提“同心共享”制度。
眼下，碧桂园实施的激励政策包括两项，是于2019年12月27日和2020年9月18日采纳的。根据该等激励制度，一般来说，高级管理层和员工将获得现金奖励，而现金奖励的金额则参照房地产开发项目产生的净利润和集团的自有资金回报率计算。其中，包括部分股份奖励。
截至2023年6月30日，碧桂园有关股份奖励计划项下已授出股份奖励的股份总数为1.65亿股股份（此为经扣减已行使及已失效股份奖励净额数字）。
市场形势已经转变，诸如股权激励、跟投机制等员工激励政策，也跃身一变，成为出险房企进行债务重组的筹码。
在华夏幸福境外债务重组方案当中，其同步推出股权激励计划。华夏幸福以“幸福精选平台”不超过30%股权及“幸福优选平台”不超过30%股权实施员工股权激励。
激励对象为负责幸福精选及幸福优选业务主体管理及后续资本运作的核心高管、业务骨干、对本次债务重组有重要贡献的人员、公司重要管理层及总部人员以及其他对公司有重要贡献的人士。
激励对象将以人民币一元一股、或按照“幸福精选平台”公司和“幸福优选平台”公司人民币每一元注册资本届时对应的净资产值或评估值的特定折扣受让股权激励持股平台的份额。
设置股权激励机制的目的，与前述同样，是为进一步吸引和留住专业管理、经营人才及优秀的资本运作团队，充分调动其积极性和创造性。
另外，易居抛出的化债方案当中，亦拿出了重组资产的15%股权，用于激励经营管理层。易居企业集团董事局主席周忻说，要以最大的诚意在公司的力所能及的范围内，提供解决方案。
股权激励政策，已成为企业向债权人显示诚意的一部分。
